Ryzykowna nowa fala

635453415786371764

Strategia zrównoważonego rozwoju to znacznie więcej niż programy oszczędności energii i zasobów. Pionierzy, którzy przecierają nowe szlaki, muszą polegać na kontrahentach i klientach. Może się to opłacić

En­tu­zja­ści idei zrów­no­wa­żo­ne­go roz­wo­ju mogą po­czuć się roz­cza­ro­wa­ni, ale sta­ty­sty­ki no­we­go ba­da­nia re­no­mo­wa­ne­go ame­ry­kań­skie­go pisma na­uko­we­go „MIT Sloan Ma­na­ge­ment Re­view” oraz firmy do­rad­czej The Bo­ston Con­sul­ting Group nie po­zo­sta­wia­ją złu­dzeń. Co z tego, że dwie trze­cie biz­nes­me­nów uzna­je kwe­stie spo­łecz­ne i eko­lo­gicz­ne za „ważne” albo nawet „bar­dzo ważne”, jeśli tylko 10 pro­cent uwzględ­nia je w swo­jej dzia­łal­no­ści?

Re­ali­stów to nie dziwi. Do worka z pla­kiet­ką „su­sta­ina­bi­li­ty” (ang. zrów­no­wa­żo­ny) można wrzu­cić wiele. Od sta­wia­nia farm wia­tro­wych za pu­blicz­ne pie­nią­dze po za­trud­nia­nie za gro­sze ab­sol­wen­tów uczel­ni w imię zwal­cza­nia nie­rów­no­ści spo­łecz­nych. W prak­ty­ce kor­po­ra­cyj­ne plany zrów­no­wa­żo­ne­go roz­wo­ju można oce­nić jako skrom­ne. Kon­cen­tru­ją się na ener­go­osz­częd­no­ści, mi­ni­ma­li­zo­wa­niu od­pa­dów, opty­ma­li­zo­wa­niu lo­gi­sty­ki. I in­ten­syw­nej pro­mo­cji od­po­wie­dzial­ne­go wi­ze­run­ku.

Nie jest to powód sam w sobie do kry­ty­ki. Firmy dzię­ki takim ini­cja­ty­wom ob­ni­ża­ją kosz­ty, a jed­no­cze­śnie ogra­ni­cza­ją szko­dy eko­lo­gicz­ne. Jak wy­ni­ka z ba­da­nia Ro­ber­ta Ec­c­le­sa i Geo­r­ge’a Se­ra­fe­ima z Ha­rvard Bu­si­ness Scho­ol, przed­się­bior­stwa, które wdro­ży­ły prak­ty­ki zrów­no­wa­żo­ne­go roz­wo­ju, od­no­to­wa­ły w la­tach 1992–2010 więk­sze zyski i stopy zwro­tu z ich akcji niż przed­się­bior­stwa, które się na to nie zde­cy­do­wa­ły. Jak za­zna­cza­ją au­to­rzy ba­da­nia, lep­sze wy­ni­ki mogą jed­nak wy­ni­kać rów­nież ze spraw­niej­sze­go za­rzą­dza­nia. A wdra­ża­ne prak­ty­ki są w więk­szym stop­niu in­we­sty­cja­mi efek­tyw­no­ścio­wy­mi niż zrów­no­wa­żo­ny­mi. I mają biz­ne­so­wy sens bez wzglę­du na ich po­ten­cjal­ny wpływ na oto­cze­nie.

Niektóre firmy odważyły się pójść o krok dalej. Jedną z nich jest południowoafrykański SABMiller – drugi na świecie producent piwa (takie marki jak Grolsch, Gingers, Tyskie czy Żubr). Do niedawna na jego liście celów zrównoważonego rozwoju była redukcja emisji dwutlenku węgla czy zużycia wody. W Polsce przyniosło to należącej do SABMillera Kompanii Piwowarskiej tytuł Lidera Zrównoważonego Rozwoju w konkursie „Forbesa” i firmy doradczej PwC.

Latem 2014 roku globalny zarząd koncernu dodał do listy cele o szerszym zasięgu. Dotyczą one nie tylko samej firmy i jej oddziałów na świecie, ale również dostawców, sprzedawców oraz klientów. Czyli grup interesariuszy, których zachowania trudno kontrolować. I trudniej przewidzieć ich wpływ na wyniki samej firmy. SABMiller obiecuje dokształcić pół miliona początkujących przedsiębiorców, głównie sklepikarzy, aby wspierać ich dynamiczny, ale i zrównoważony rozwój, oraz pomagać rolnikom zmniejszać zużycie wody przy uprawie zbóż. Sponsoruje też akcje zapobiegające nadmiernemu spożyciu alkoholu czy promujące trzeźwość za kierownicą.

Jane Nelson, dyrektor ds. inicjatyw odpowiedzialności społecznej w Harvard Kennedy School, uważa, że inicjatywy SABMillera są charakterystyczne dla tzw. nowej fali korporacyjnych planów zrównoważonego rozwoju. Wyznaczają one cele nie tylko samej firmie, ale i ludziom, z którymi pracuje i którym sprzedaje swoje produkty.

Innym przy­kła­dem ta­kie­go po­dej­ścia jest stra­te­gia Uni­le­ve­ra (takie marki jak Rama, Lip­ton, Knorr), która za­kła­da „pomoc mi­liar­do­wi ludzi w pod­ję­ciu dzia­łań po­pra­wia­ją­cych stan ich zdro­wia i do­bro­byt”. A przy oka­zji chce zmniej­szyć o po­ło­wę szko­dli­wy wpływ na śro­do­wi­sko swo­ich pro­duk­tów i uży­wać su­row­ców po­zy­ski­wa­nych wy­łącz­nie ze zrów­no­wa­żo­nych źró­deł. Brzmi po­waż­nie. I jest po­waż­nie ry­zy­kow­ne dla samej firmy. Zwłasz­cza że ta sama stra­te­gia za­kła­da po­dwo­je­nie sprze­da­ży Uni­le­ve­ra i wzrost dłu­go­ter­mi­no­wej ren­tow­no­ści.

To może być trud­ne do osią­gnię­cia, a w każ­dym razie utrud­nio­ne. O ile zwięk­sza­nie efek­tyw­no­ści ener­ge­tycz­nej czy oszczęd­ność za­so­bów wprost prze­kła­da się na oszczęd­no­ści, o tyle two­rze­nie pro­duk­tów przy­ja­znych śro­do­wi­sku (łatwo de­gra­do­wal­nych, z eko­lo­gicz­nych skład­ni­ków) nie­sie już ze sobą do­dat­ko­we kosz­ty. Po­dob­nie jak na przy­kład walka z nie­rów­no­ścia­mi spo­łecz­ny­mi może ozna­czać ko­niecz­ność wy­pła­ty wyż­szych pen­sji i po­nie­sie­nia do­dat­ko­wych kosz­tów szko­leń.

Paul Po­lman, CEO Uni­le­ve­ra, uważa, że zrów­no­wa­żo­ny roz­wój umac­nia fun­da­men­ty biz­ne­su w dłu­gim okre­sie. Zmie­nia bo­wiem men­tal­ność kon­su­men­tów, zwięk­sza­jąc za­po­trze­bo­wa­nie na pro­duk­ty bar­dziej przy­ja­zne śro­do­wi­sku i spo­łe­czeń­stwu.

Pro­blem w tym, że za­cho­wa­nia kon­su­men­tów zmie­nić jest jesz­cze trud­niej (i trwa to dłu­żej). O tyle trud­niej, o ile wię­cej klien­ci muszą za­pła­cić. Być może dla­te­go więk­szość in­we­sto­rów po­zo­sta­je scep­tycz­na, a sta­wia­ją­cy na firmy od­po­wie­dzial­ne spo­łecz­nie są w mniej­szo­ści. Wy­ni­ki kwar­tal­ne nadal budzą zde­cy­do­wa­nie więk­sze za­in­te­re­so­wa­nie niż ra­por­ty spo­łecz­ne. Inna spra­wa, że wia­ry­god­ność tych ostat­nich prak­tycz­nie nie pod­le­ga żad­nym re­gu­łom prawa.

Po­lman, po ob­ję­ciu sta­no­wi­ska w 2009 r., na prze­kór in­we­sto­rom hoł­du­ją­cym tra­dy­cyj­ne­mu po­dej­ściu prze­stał pu­bli­ko­wać szcze­gó­ło­we ra­por­ty kwar­tal­ne i pro­gno­zy wy­ni­ków. Powód: wizja zrów­no­wa­żo­ne­go roz­wo­ju wy­ma­ga­ją­ca in­we­sty­cji zwra­ca­ją­cych się w dłu­gim okre­sie. Udało mu się prze­ko­nać radę nad­zor­czą do wy­pła­ca­nia za­rzą­do­wi pre­mii za­leż­nych od re­ali­za­cji celów eko­lo­gicz­nych i spo­łecz­nych, nie tylko fi­nan­so­wych (za­in­ka­so­wał dzię­ki temu za 2013 rok 722 tys. do­la­rów pre­mii). Nowa stra­te­gia zwięk­szy­ła rów­nież sa­tys­fak­cję pra­cow­ni­ków z pracy (jak po­da­je sam Uni­le­ver).

In­we­sto­rzy są na razie scep­tycz­ni. Co praw­da gdy w 2010 r. Uni­le­ver ogła­szał swój plan „życia w spo­sób zrów­no­wa­żo­ny”, jego akcje wzro­sły o ponad 40 pro­cent, ale gdy tylko ubie­gło­rocz­ne wy­ni­ki oka­za­ły się niż­sze od ocze­ki­wa­nych, per­spek­ty­wa in­we­sto­rów od razu się skró­ci­ła. Akcje po­szły w dół.

– Uni­le­ver zbu­do­wał sobie niszę, w któ­rej dzia­ła­ją in­we­sto­rzy dy­wer­sy­fi­ku­ją­cy ry­zy­ko po­przez eko­lo­gicz­ne in­we­sty­cje, ale dla ma­in­stre­amo­wych in­we­sto­rów jest to atrak­cyj­na opcja tylko wtedy, gdy nie muszą za nią do­dat­ko­wo za­pła­cić – kwi­tu­je Mar­tin Debbo, ana­li­tyk z bu­ti­ku in­we­sty­cyj­ne­go Jef­fe­ries.

Uni­le­ver musi więc naj­pierw prze­ko­nać klien­tów, by chcie­li wię­cej pła­cić za szam­pon, do spłu­ki­wa­nia któ­re­go po­trze­ba mniej wody, albo za bal­sam nie­za­wie­ra­ją­cy oleju pal­mo­we­go po­zy­ska­ne­go z plan­ta­cji palm ole­jo­wych, za­ło­żo­nych w miej­scu wy­cię­te­go nie­le­gal­nie in­do­ne­zyj­skie­go lasu.

Wbrew opi­niom scep­ty­ków to może się udać. Trze­ba im tylko przy­po­mnieć, że kiedy w 1890 r. firma Lever (póź­niej­szy Uni­le­ver) za­czę­ła pro­du­ko­wać mydło Li­fe­bu­oy, mu­sia­ła zor­ga­ni­zo­wać kam­pa­nię edu­ka­cyj­ną i warsz­ta­ty uświa­da­mia­ją­ce, do czego używa się mydła. Po­dob­ną akcję prze­pro­wa­dzi­ła 90 lat póź­niej w In­diach. Być może po­wrót do źró­deł jest naj­lep­szą stra­te­gią utrzy­ma­nia się na fali.

*Tekst pochodzi z www.forbes.pl